Markenbildung stärkt die Krankenhäuser

Markenbildung stärkt die Krankenhäuser

Prof. Dr. Norbert Roeder

Die Mitarbeiter müssen wissen, für welche Werte ihr Haus steht

Ein wirkungsvolles, aber in vielen Krankenhäusern noch zu wenig genutztes Instrument zur erfolgreichen Positionierung im Wettbewerb ist die Markenbildung. Sie setzt Transparenz nach innen und die Einbindung der Mitarbeiter voraus. Denn die Mitarbeiter, vom Pförtner bis zum Chefarzt, personifizieren die Marke. Vor allem Krankenhausketten entwickeln derzeit Markenstrategien und positionieren sich damit teilweise erfolgreich.

Der Vergleich mit anderen Branchen macht schnell deutlich, was Markenbildung im Wettbewerb bedeuten und bewirken kann. So verkauft ein Unternehmen mit einer prägnanten Marke mehr Produkte als die Konkurrenz, auch wenn die Produkte technisch durchaus auf gleichem Niveau stehen können. Ein ausgezeichnetes Beispiel stellt die Bekleidungsindustrie dar, in der markenorientierte Kaufentscheidungen eine große Rolle spielen. Auch ein Krankenhaus muss versuchen, die Entscheidung seiner „Kunden“ so zu beeinflussen, dass sie sich unter verschiedenen Optionen für dieses eine Krankenhaus entscheiden. Dabei dürfen keinesfalls nur Patienten und Zuweiser als „Kunden“ gesehen werden. Ebenso sind aktuelle und potenzielle Mitarbeiter, aktuelle und potenzielle Kooperationspartner, Entscheidungsträger in der Politik, Aufsichtsräte, Shareholder, Sponsoren, Presse und andere Meinungsbildner, Kostenträger, aber auch Mitbewerber als Adressaten zu berücksichtigen. 

Der Wettbewerb entscheidet sich in den Köpfen und Herzen
Schließlich soll die Marke dazu führen, dass sich die Kunden ganz bewusst für ein Krankenhaus entscheiden, weil sie von dessen Leistungsfähigkeit in all ihren Facetten – der medizinischen Kompetenz, der Qualität und dem Service – überzeugt sind. Eine Marke kann sich aber auch nur auf einen Aspekt beziehen, wie zum Beispiel die menschlich gute Behandlung. Von diesem positiven Merkmal sollen die Kunden positiv auf andere Leistungsmerkmale schließen. Die Marke sollte daher so klar im Ausdruck sein, dass mit ihr möglichst alle oben genannten Adressaten erreicht werden. Das gewünschte Markenbild muss bei den Adressaten emotional verankert werden, wenn es nachhaltig seine Wirkung entfalten soll.  
Prof. Dr. Jürgen Ennker und Dr. Detlef Pietrowski haben es treffend in dem Satz „Der Wettbewerb entscheidet sich in den Köpfen und Herzen der Kunden“ zusammengefasst. Ist eine Marke sehr positiv belegt, gewinnen Gesundheitsdienstleistungen, die unter dieser erbracht werden, einen emotionalen Mehrwert, der sich in der Nachfrage nach diesen Leistungen messen lässt.  
Eine Marke sollte möglichst einzigartig sein. Dazu muss das Krankenhaus sich durch besondere kundenbezogene Merkmale von anderen Kliniken abgrenzen. Basis der Markenentwicklung ist die Entwicklung einer Vision, in der das Krankenhaus festlegt, mit welchen Eigenschaften es sich in seiner Region und darüber hinaus positionieren möchte. Das setzt Klarheit ob der eigenen Rolle voraus: Wofür möchte das Krankenhaus stehen, oder wofür steht es bereits? Was ist sein Profil, welche Ziele hat es, mit welchen Leistungen möchte es die Bedürfnisse seiner Kunden befriedigen, wie möchte es wahrgenommen werden?  
Diese und weitere Fragen sind in einem „Selbstfindungsprozess“ mit selbstkritischer Analyse der aktuellen eigenen Situation, der Stellung im Wettbewerb und in der Öffentlichkeit zu beantworten. Darauf aufbauend, lassen sich eine Vision, strategische Ziele und Schritte zur Verwirklichung dieser Vision entwickeln. Hieraus kann dann die Markenvision abgeleitet werden.  
Die Marke beinhaltet immer auch ein Markenversprechen. Im Rahmen der Analyse sowie der Markenentwicklung sind daher interne und externe Perspektiven zu berücksichtigen. Während die interne Perspektive die eigene Sicht der Marke aufzeigt, spiegelt die externe Perspektive das Image wider, das eine Marke in der Öffentlichkeit hat. Nur wenn zwischen beiden Perspektiven keine große Diskrepanz besteht, kann eine Marke erfolgreich positioniert werden. Toyota musste jüngst erleben, welche Folgen die Diskrepanz zwischen dem Markenversprechen und der von der Öffentlichkeit wahrgenommenen Realität haben kann. Jahrzehnte stand dieses Unternehmen für einen qualitativ ausgezeichneten Automobilbau und hatte eine Vorbildfunktion für andere Hersteller. Aktuell wird deutlich, dass Toyota insbesondere in den letzten Jahren sein Leistungsversprechen nicht mehr einhalten konnte und seither massiv an Vertrauen verliert.  
Das Versprechen guter Qualität ist ebenso im Krankenhaus unverzichtbar und damit auch ein Leistungs- und ein Markenversprechen, das der Patient spüren muss. Die Beurteilung der Qualität der medizinischen Leistung ist für den Patienten schwierig. Daher wird er von der Qualität der Kommunikation und des Service Rückschlüsse auf die Qualität der medizinischen Leistung ziehen. Nur wenn er Kompetenz und Qualität „am eigenen Leib“ erfährt, wird er Vertrauen in die Leistung eines Krankenhauses gewinnen und sein positives Erleben auch nach außen tragen. Qualität gewinnt als Markenkennzeichen eines Krankenhauses aktuell ganz besonders an Bedeutung, da das Vertrauen in das deutsche Gesundheitssystem durch die negativ geprägten Diskussionen in den Medien zunehmend bröckelt. 

Qualität als führendes Markenelement
Die entwickelte Markenvision muss eindeutig und gut kommunizierbar sein. In der Vision angestrebte Ziele sind Bestandteil der Marke und müssen intensiv an die Mitarbeiter im Sinne eines Internal Branding kommuniziert werden. Mit diesem Begriff werden alle unternehmensinternen Maßnahmen beschrieben, die darauf zielen, die Mitarbeiter in den Prozess der Markenbildung einzubeziehen, für diese zu begeistern und damit letztendlich bei ihnen ein markenkonformes und die Marke unterstützendes Verhalten zu erreichen. Steht die Marke zum Beispiel für einen zugewandten Umgang mit dem Patienten und hohe Servicequalität, muss dies auch von allen Mitarbeitern – vom Pförtner bis zum Chefarzt – gelebt werden. 
Vor allem in der Gesundheitsbranche ist Qualität die Grundlage für das Vertrauen in die Marke. Daher muss Qualität ein führendes Element einer Krankenhausmarke sein. Qualität wird zu einem immer gewichtigeren Wettbewerbsfaktor für Krankenhäuser. Der Qualitätsbegriff darf nicht auf die Beschreibung und Messung der Qualität medizinischer Kernleistungen wie die Durchführung der Operation oder Komplikationsraten reduziert werden. Die Erwartung, qualitativ hochwertig versorgt zu werden, ist eine Grunderwartung von Patienten, die auf keinen Fall enttäuscht werden darf. Sie kann zur Markenbildung beitragen, wird jedoch nur dann für das individuelle Krankenhaus eine das Haus positiv im Markt abgrenzende Bedeutung haben, wenn sich die Qualität von der Grunderwartung herausragend abhebt. Derzeit ist der umfassende Beweis für besonders herausragende medizinische Qualität für Krankenhäuser schwer zu führen und zu kommunizieren, da klare Kriterien und Vergleichswerte häufig fehlen. Mehrfach konnte jedoch beobachtet werden, dass mit einer negativen Diskussion über die Qualität eines Krankenhauses eine besonders wichtige Vertrauenssäule einbrach, was fatale Folgen hatte. 
Da der Patient praktisch nicht in der Lage ist, die tatsächliche Qualität der Gesundheitsleistung zu beurteilen, wird die von ihm wahrgenommene Qualität stark vom „Drumherum“ beeinflusst, also den Leistungen, die von ihm und seinen Angehörigen direkt wahrgenommen werden und dadurch ein hohes Gewicht in der Gesamtbewertung der Qualität einnehmen. So kann zum Beispiel eine anspruchsvolle Operation glänzend verlaufen sein. Sie wird aber vom Patienten nicht als ein solcher Erfolg wahrgenommen, wenn sie innerhalb des Klinikaufenthalts dreimal verschoben werden musste. Der nüchtern gebliebene Patient, der erst am frühen Nachmittag erfahren hat, dass er doch nicht wie geplant an diesem Tag operiert wird, wird diesen Ablauf sicher nicht als Ausdruck hoher Qualität des ihn behandelnden Krankenhauses werten. Dabei ist es unerheblich, ob die Operation wegen eines Notfalls, Krankheit des entsprechenden Operateurs oder einfach nur wegen mangelhafter Organisation verschoben wurde. Qualität als Markenbestandteil sollte daher auch solche Kriterien einschließen. Der Qualitätsansatz muss so kommuniziert werden, dass die Adressaten nicht nur durch harte Qualitätskennzahlen über den Kopf erreicht werden, sondern durch geeignete Maßnahmen insbesondere emotional angesprochen werden. Dabei können Freundlichkeit und Patientenorientierung des Personals eine besondere Rolle spielen.

Das Haus muss klären, was es will
Um Markenbildung zu betreiben, muss zunächst geklärt werden, wofür das Haus überhaupt stehen, wie es von außen gesehen werden möchte. Viele Fragen sind zu beantworten: Für welche Werte will das Haus stehen, welche Leistungen benötigen die Kunden, welche Leistungen soll das Haus anbieten, wie möchte das Haus von seinen Kunden wahrgenommen werden, müssen besondere bauliche und personelle Strukturen für die Umsetzung der gewünschten Markenstrategie vorgehalten werden?  
Solche und andere Fragen sind zu stellen und zu beantworten, um einerseits die Markenvision für das Haus zu entwickeln und andererseits die dazu notwendige Strategie abzuleiten und umzusetzen. Als Teil einer Markenstrategie muss ein Plan zur Erreichung der Markenziele definiert werden. Um den Aufbau und eine Steigerung des Markenwertes zu erreichen, sind die globalen Markenziele auf konkrete operative Ziele und Maßnahmen herunterzubrechen.  
Die interne und externe Kommunikation ist ein wichtiger Katalysator im Prozess der Markenbildung. Die Mitarbeiter müssen über die Ziele und die Umsetzungsschritte der Markenbildung informiert werden. 
Häufig ist eine Veränderung der Unternehmenskultur notwendig, um neu definierten Markeninhalten zum Durchbruch zu verhelfen. Insbesondere der Serviceanspruch und vielfach schon die Tatsache, dass überhaupt ein Wettbewerb um Patienten ausgetragen werden muss, stellen neue Herausforderungen für Krankenhäuser und ihre Mitarbeiter dar. Mitarbeiter von Krankenhäusern, die sich aus der historischen Entwicklung heraus häufig vorrangig in einer abwartenden Versorgerrolle gesehen haben, sollen nun plötzlich aktiv auf „Kundenwünsche“ eingehen, um den „Kunden“ an das eigene Haus zu holen und zu binden. Dieser Paradigmenwechsel ist zwar bereits seit einigen Jahren im Gange, allerdings mit unterschiedlicher Dynamik und unterschiedlichen Resultaten in den verschiedenen Krankenhäusern. 
Zur Minimierung von Kommunikationsproblemen sollten die aktuelle Situation des Krankenhauses, die Ziele der Markenbildung sowie die Ergebnisse in den einzelnen Umsetzungsstadien offengelegt werden. Diese Transparenz ermöglicht es allen Beteiligten, Argumente nachzuvollziehen und Erfolge, aber auch Misserfolge auf dem Weg der Markenausrichtung sachgerecht einzuordnen. Wenn die Mitarbeiter die Ziele nicht genau kennen oder keine gemeinsame Zielvorstellung haben, können sie die Ziele weder leben noch nach innen und außen kommunizieren.

Führungskräfte und Mitarbeiter einbeziehen
Zur Markenbildung und  Markenpflege gehört ein speziell darauf angelegtes Kommunikationskonzept. Dies besteht aus der schon genannten internen und externen Kommunikation. Als Medien eignen sich für die interne Kommunikation Mitarbeiterzeitschriften, Mitarbeiterversammlungen, Führungskräftetagungen oder regelmäßige Abteilungsleiterkonferenzen, um nur wenige Beispiele zu nennen. Dabei hat nach unseren Erfahrungen die Mitarbeiterzeitschrift eine ganz herausragende Bedeutung, da hiermit der größte Teil der Mitarbeiter erreicht werden kann. Unerlässlich erscheint uns die Einrichtung einer Kommunikationsabteilung, die sich einerseits um die interne Kommunikation, andererseits um die Öffentlichkeitsarbeit kümmert. Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit sind regelmäßige Pressemeldungen, Pressekonferenzen sowie Broschüren und redaktionelle Beilagen in Tages- und Wochenzeitungen mit Berichten über die Klinik und ihre Leistungen unter Berücksichtigung der Markenstrategie. Diese Beiträge sollen die Marke intern wie extern stärken.

Die Mitarbeiter repräsentieren die Marke
Eine Marke wird häufig emotional wahrgenommen und baut auf Vertrauen: Vertrauen in die Leistung, Vertrauen in Kompetenz, Vertrauen in die Qualität, Vertrauen in den Service. Für ein Krankenhaus ist daher sein Ruf von herausragender Bedeutung. Dieser ist der wichtigste Bestandteil der Marke und wird im Wesentlichen durch die Mitarbeiter, deren Kompetenz und Leistungsfähigkeit, aber auch durch die Unternehmenskultur geprägt.  
Eine exponierte Rolle kommt den Chefärzten zu. Der Chefarzt einer Abteilung repräsentiert nach außen die Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses sowie die Qualität der Leistung und ist damit für das Vertrauen in eine Marke ausschlaggebend. Der Chefarzt kann ebenso wie das Krankenhaus selbst zur Marke werden, wie bundesweit bekannte Persönlichkeiten aus der Medizin eindrucksvoll demonstrieren. Um Vertrauen in die dem Chefarzt zugeschriebenen Eigenschaften in der Öffentlichkeit zu schaffen, ist es hilfreich, wenn dieser neben den fachlich-medizinischen Qualitäten auch Vertrauenswürdigkeit und Kompetenz gegenüber Patienten, Zuweisern und der Öffentlichkeit ausstrahlt. Unter allen Umständen muss der Eindruck von Überheblichkeit vermieden werden. Verhält sich ein Chefarzt beispielsweise den Zuweisern gegenüber herablassend oder besserwisserisch, so ist dies kein positiver Beitrag zu einer Marke. Der Chefarzt steht auch als Garant für ein Team, welches das vom Kunden wahrgenommene Markenversprechen erfüllen wird. Zahlreiche Beispiele belegen, wie markenprägend der Ruf eines Chefarztes – im positiven wie im negativen Sinne – sein kann. Damit ergeben sich aus der Chefarztauswahl durch das Krankenhausmanagement ganz wesentliche Chancen und Risiken mit großem Einfluss auf die Marke.  
Das Markenbild wird erheblich durch die Unternehmenskultur geprägt, die zunächst einmal von den Führungskräften vorbildhaft gelebt werden muss. Mitarbeiter passen sich in der Regel schnell an eine vorgelebte Führungskultur an. Zugleich sind Mitarbeiter wichtige Markenbotschafter. Dieser Zusammenhang wird häufig unterschätzt. Wir halten es daher für unverzichtbar, die Mitarbeiterschaft in die Entwicklung und Vorgabe einer Markenphilosophie durch die Geschäftsführung früh einzubeziehen, um ein gemeinsames Bild vom eigenen Krankenhaus als Marke zu entwickeln. Gelingt dies nicht, besteht das Risiko, dass das von der Geschäftsführung propagierte Markenversprechen nicht durch die Mitarbeiter eingelöst wird, was den Aufbau oder den Erhalt einer Marke nachhaltig beschädigte.  
Die Mitarbeiter sind die wichtigsten primären Multiplikatoren für die Kommunikation der Philosophie eines Krankenhauses nach außen. Sie sind die primären Ansprechpartner für Patienten, Zuweiser und andere Adressaten. Hierin liegen Chancen und Risiken. Nur wenn den Mitarbeitern die Ziele des Krankenhauses bewusst sind, können sie diese vertreten und damit die Marke stärken. Wenn die Mitarbeiter nicht wissen, welche Philosophie sie nach außen vertreten sollen oder von der Philosophie ihres Hauses nicht überzeugt sind, besteht das große Risiko, dass sie nicht im Sinne des Hauses nach außen kommunizieren. Umfragen belegen, dass in vielen Einrichtungen des Gesundheitssystems, aber auch in Unternehmen anderer Sparten nur einem Teil der Mitarbeiter bekannt ist, welche spezifischen Ziele das eigene Unternehmen überhaupt verfolgt. Damit kann auch nur ein Teil der Mitarbeiter die Ziele nach außen vertreten oder auf Nachfragen kompetent Auskunft geben. 

Mitverantwortung schafft ein Wir-Gefühl
Da die Information durch Mitarbeiter unabhängig von ihrem Status im Krankenhaus insbesondere von ihren Verwandten und Bekannten als Information aus erster Hand angesehen wird, hat diese Kommunikation große Bedeutung für die Marke. Unverzichtbar ist darum die Entwicklung umfangreicher Maßnahmen, die einerseits dazu beitragen, die Mitarbeiter vom eigenen Haus zu überzeugen, andererseits die Mitarbeiter in die Lage versetzen, diese positive Überzeugung auch entsprechend nach außen zu kommunizieren. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Optimierung der internen Kommunikation mit dem Ziel, Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einzubinden, über alle wesentlichen Entscheidungen und Entscheidungshintergründe zu informieren und sie so intensiv wie möglich zu beteiligen. Durch die Übernahme von Mitverantwortung entstehen ein Wir-Gefühl und eine intensive Identifikation mit der Aufgabe und damit auch mit dem Unternehmen.  

Anschrift des Verfassers:
Prof. Dr. Norbert Roeder
Vorstandsvorsitzender
Universitätsklinikum Münster
Domagkstraße 5
48149 Münster

f&w 2/2010, Seiten 148 bis 152

via bibliomed.de

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