Mittwoch, 26. Mai 2010
Montag, 24. Mai 2010
Rhön ergänzt Leistungsangebot um geriatrischen Schwerpunkt
Die Rhön-Klinikum AG hat die Salze Klinik I Bad Salzdetfurth der Lielje-Gruppe übernommen. Damit erweitert der private Klinikbetreiber sein medizinisches Leistungsangebot in Niedersachsen um einen geriatrischen Schwerpunkt. Der Kaufvertrag wurde gestern notariell beurkundet, über den Kaufpreis wurde Stillschweigen vereinbart.
„Wir befinden uns in einer Gesellschaft des älteren Lebens, in der die Anzahl derer, die medizinische Leistungen auf hohem Niveau nachfragen, stetig steigt. Deshalb ist es wichtig, der Bevölkerungsentwicklung mit einem maßgeschneiderten medizinischen Angebot, besonders für ältere und mehrfach erkrankte Patienten, begegnen zu können“, sagte der Rhön-Vorstandschef Wolfgang Pföhler gestern in Bad Neustadt an der Saale. Die Salze Klinik I Bad Salzdetfurth betreibt sowohl eine Akut-Geriatrie als auch Abteilungen der geriatrischen, kardiologischen und orthopädischen Rehabilitation. Damit entspricht es dem von den eigenen Chefärzten mitentwickelten niedersächsischen Konzept, wonach die geriatrische Versorgung nicht wie in den meisten Bundesländern nur im Krankenhaus oder überwiegend in Rehabilitationseinrichtungen erfolgt, sondern „unter einem Dach“.
Günstig für Rhön macht den Erwerb der Salze Klinik I zudem, dass die ebenfalls zum Konzern gehörenden Akutkliniken in Hildesheim, Salzgitter, Gifhorn und Herzberg im direkten Einzugsgebiet des Standorts Bad Salzdetfurth liegen. Hier ist künftig eine enge Zusammenarbeit geplant.
Samstag, 22. Mai 2010
Freitag, 21. Mai 2010
Das Gesundheitsunternehmen als Versorger der Zukunft - Perspektiven erkennen, Chancen ergreifen, Strategien umsetzen
Das Gesundheitsunternehmen als Versorger der Zukunft - Perspektiven erkennen, Chancen ergreifen, Strategien umsetzen
Für die Gestaltung einer innovativen, nachhaltigen und bedarfsgerechten Gesundheitsversorgung werden die Akteure ohne unternehmerisches Wissen nicht auskommen. Das „Gesundheitsunternehmen“ steht hierbei für eine moderne Organisationsform, die sich im Wettbewerb mit anderen Gesundheitsdienstleistern den Themen Qualität der Versorgung, betriebswirtschaftliches Handeln, Kooperation und Vernetzung verpflichtet fühlt.
Das pluralistische Autorenteam vermittelt das Know-how für die Entwicklung und Steuerung kooperativer und integrierter Gesundheitsunternehmen. Ziel ist ein optimiertes Projektmanagement neuer Versorgungsstrukturen unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlich relevanter Elemente. Folgende Aspekte werden systematisch abgehandelt:
- Ausformulierung und kontinuierliche Überprüfung der Unternehmensziele
Konzentration auf die unternehmenseigenen Kernkompetenzen und das Angebotsspektrum- versorgungsadäquate Unternehmensstruktur und -organisation
Sicherstellung finanzieller Ressourcen- unternehmensumfassendes operatives und strategisches Controlling
- Qualitätsmanagement im Sinne eines kontinuierlich lernenden Systems
professionelle Vermarktung und Kommunikation der angebotenen Leistungen- Umgang mit modernen Informationstechniken
- strategische Überlegungen innerhalb eines sich stetig verändernden Gesundheitssystems
- Entwicklung neuer kooperativer und integrierter Versorgungskonzepte
- optimiertes Projektmanagement unter Berücksichtigung
- betriebswirtschaftlich relevanter Elemente
- praxisrelaventes, anwendbares Wissen
- Praxisbeispiele
Titel:
Das Gesundheitsunternehmen als Versorger der Zukunft
Perspektiven erkennen
Chancen ergreifen
Strategien umsetzenAutoren:
Deimel, D. / Henke, W. / Jersch, N. / Kaestner, R. / Lägel, R. / Weatherly J. / Meyer Lutterloh, K.
Auflage:
1. Auflage
Seitenanzahl:
211 Seiten
Erschienen:
Mai 2009
Preis:
€ 44,95 [D]
ISBN:
978-3-939069-78-2
Die Autoren
Dr. med. Dominik Deimel
Geschäftsführer der com2health GmbHDr. med André Henke
Senior Consultant der HCMC Health Care Management Consulting Marketing Service, Diplom-MedizinerDr. Norbert Jersch
selbständiger Senior Advisor, Senior Berater, Projektmanager im GesundheitswesenRolf Kaestner
Dipl.-Volkswirt, Mitglied der Projekt Partner Gruppe mit Schwerpunkt GesundheitswesenRalph Lägel
Manager Gesundheitswesen, Janssen-CilagDr. John N. Weatherly
Senior Management Trainer und Geschäftsführer der NEWSTAND gGmbH Management Akademie Berlin. Leitender Geschäftsführer des Vereins für Integrative Therapeutische Angebote VITA e.V. BerlinDr. med. Klaus Meyer-Lutterloh
Ehrenvorsitzender des Bundesverbandes Managed Care e.V. (BMC)
Management im Gesundheitswesen
Management im Gesundheitswesen
Donnerstag, 10. Dezember 2009In Zeiten sinkender Ressourcen werden im Gesundheitswesen zunehmend kompetente Fach- und Führungskräfte im Managementbereich benötigt, die über eine interdisziplinäre Ausrichtung verfügen und mit den speziellen institutionellen Gegebenheiten des Gesundheitswesens vertraut sind.
Die zweite, komplett aktualisierte und ergänzte Auflage des Lehrbuches stellt alle wichtigen Aspekte des Managements von Einrichtungen im Gesundheitswesen umfassend dar. Didaktisch aufbereitet folgen alle Themenblöcke einer einheitlichen Struktur mit einer Einführung zu den gesetzlichen, strukturellen und methodischen Grundlagen. Ausführlich wird auf die speziellen Anforderungen und ihre praktische Umsetzung in den Sektoren des Gesundheitswesens eingegangen: gesetzliche und private Krankenversicherungen, Krankenhäuser, Arztpraxen und Ärztenetze, Arzneimittelindustrie und Netzwerke zur integrierten Versorgung. Plus: Fallstudien vertiefen wichtige Aspekte der praktischen Anwendung und eignen sich gut als Material für Unterricht bzw. Selbststudium.
Inhalt:
Grundlagen für Management im Gesundheitswesen.- Management von Gesundheitsleistungen.- Kundenmanagement.- Finanzmanagement.- Personalmanagement.- Informationsmanagement und Controlling
Titel:
Management im Gesundheitswesen
Autoren:
Busse, R./Schreyögg,J. A./Tiemann, O.
Auflage:
2. Auflage
Seitenanzahl:
419 Seiten (99 Abb.)
Erschienen:
2010
Preis:
€ 59,95,-- [D]
ISBN:
978-3-642-01335-5
Die Autoren
Prof. Dr. Reinhard Busse, , MPH FFPH,
Institut für Technologie und Management, Technische Universität Berlin, Leiter des Bereichs Management im GesundheitswesenProf. Dr. Jonas Alexander Schreyögg
Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Health Services Management, Fakultät für Betriebswirtschaft, Ludwig- Maximilians-Universität MünchenDr. Oliver Tiemann
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Gesundheitsökonomie und
Management im Gesundheitswesen, Helmholtz Zentrum MünchenBMC-Schriftenreihe Band IV
Das Gesund-
heitsunter-
nehmen als
Versorger
der Zukunkft
Perspektiven erkennen
Chancen ergreifen
Strategien umsetzen
Dienstag, 18. Mai 2010
Fallpauschalen-Katalog 2010, InEK GmbH
(Stand 30.09.2009)
G-DRG-Fallpauschalen-Katalog 2010 nebst Anlagen (Katalog ergänzender Zusatzentgelte gem. § 17b Abs. 1 Satz 12 KHG, Katalog noch nicht mit den DRG-Fallpauschalen sachgerecht vergüteter Leistungen gem. § 6 Abs. 1 KHEntgG, Zusatzentgelt-Katalog nach § 6 Abs. 1 KHEntgG)
Fallpauschalenkatalog_2010_090930.pdf (796,93 kB) Download-Hilfe? Falls Sie Probleme beim Download haben sollten, melden Sie sich gerne unter 49 (0)2241 / 93 82 - 0.
Weitere Informationen zu Downloads stehen im Hilfebereich zur Verfügung.
Fallpauschalenkatalog_2010_090930.xls (1,03 MB) Download-Hilfe? Falls Sie Probleme beim Download haben sollten, melden Sie sich gerne unter 49 (0)2241 / 93 82 - 0.
Weitere Informationen zu Downloads stehen im Hilfebereich zur Verfügung.
Montag, 17. Mai 2010
Nurse-led discharge improves care | Focus | Nursing Times
A nurse-led discharge scheme has significantly improved patient care and reduced costs at a London hospital trust.Working to strict criteria tailored to individual clinical areas, senior nurses at Barts and The London NHS Trust take full control of the discharge process for suitable patients – reducing length of patient stay and freeing up beds more quickly.
Introduced in 2004, the protocol-based policy has been rolled out to most wards and departments. The trust now sees around 600 nurse-led discharges a month. It estimates the policy saved it nearly £2m last year.
All patients suitable for nurse-led discharge are clearly identified by their doctor and the criteria that must be met prior to going home – such as a patient who had a fever having a normal temperature for 24 hours – written clearly in their notes.
Patients are given a provisional discharge date early on so that they can prepare mentally. The nurses organise care packages, take-home medications and transport as soon as possible to avoid any unnecessary delays.
Deidre Norris, nurse consultant in acute medicine at the trust, said: ‘It doesn’t make sense for people who are fit and healthy to be delayed while they wait for a doctor when a nurse can make a sensible decision based on the same medical tests, such as blood pressure and heart rate.
‘Such patients are keen to go home and are also holding back treatment for other patients, such as those in A&E waiting for a bed to become available.’
She added: ‘[The policy] is also brilliant for team morale, as it gives nurses a feeling of empowerment and autonomy.’
Lynn Young, RCN primary care adviser, said: ‘Senior nurses are better placed than consultants to decide when a patient should go home – they are more in tune with the patient’s life, not just their disease, and clearly know when a patient is fit to be discharged.’
Nurse-led discharge improves care | Focus | Nursing Times
Nurse-led discharge improves care
17 March, 2008
A nurse-led discharge scheme has significantly improved patient care and reduced costs at a London hospital trust.Working to strict criteria tailored to individual clinical areas, senior nurses at Barts and The London NHS Trust take full control of the discharge process for suitable patients – reducing length of patient stay and freeing up beds more quickly.
Introduced in 2004, the protocol-based policy has been rolled out to most wards and departments. The trust now sees around 600 nurse-led discharges a month. It estimates the policy saved it nearly £2m last year.
All patients suitable for nurse-led discharge are clearly identified by their doctor and the criteria that must be met prior to going home – such as a patient who had a fever having a normal temperature for 24 hours – written clearly in their notes.
Patients are given a provisional discharge date early on so that they can prepare mentally. The nurses organise care packages, take-home medications and transport as soon as possible to avoid any unnecessary delays.
Deidre Norris, nurse consultant in acute medicine at the trust, said: ‘It doesn’t make sense for people who are fit and healthy to be delayed while they wait for a doctor when a nurse can make a sensible decision based on the same medical tests, such as blood pressure and heart rate.
‘Such patients are keen to go home and are also holding back treatment for other patients, such as those in A&E waiting for a bed to become available.’
She added: ‘[The policy] is also brilliant for team morale, as it gives nurses a feeling of empowerment and autonomy.’
Lynn Young, RCN primary care adviser, said: ‘Senior nurses are better placed than consultants to decide when a patient should go home – they are more in tune with the patient’s life, not just their disease, and clearly know when a patient is fit to be discharged.’
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Click here to look for band 5 jobs
- Find hundreds of band 5 nursing jobs on the new Nursing Jobs Express website. All new registrants to the site will be entered into a weekly prize draw to win music, nursing equipment and more
Markenbildung stärkt die Krankenhäuser
Markenbildung stärkt die Krankenhäuser
Prof. Dr. Norbert RoederDie Mitarbeiter müssen wissen, für welche Werte ihr Haus stehtEin wirkungsvolles, aber in vielen Krankenhäusern noch zu wenig genutztes Instrument zur erfolgreichen Positionierung im Wettbewerb ist die Markenbildung. Sie setzt Transparenz nach innen und die Einbindung der Mitarbeiter voraus. Denn die Mitarbeiter, vom Pförtner bis zum Chefarzt, personifizieren die Marke. Vor allem Krankenhausketten entwickeln derzeit Markenstrategien und positionieren sich damit teilweise erfolgreich.
Der Vergleich mit anderen Branchen macht schnell deutlich, was Markenbildung im Wettbewerb bedeuten und bewirken kann. So verkauft ein Unternehmen mit einer prägnanten Marke mehr Produkte als die Konkurrenz, auch wenn die Produkte technisch durchaus auf gleichem Niveau stehen können. Ein ausgezeichnetes Beispiel stellt die Bekleidungsindustrie dar, in der markenorientierte Kaufentscheidungen eine große Rolle spielen. Auch ein Krankenhaus muss versuchen, die Entscheidung seiner „Kunden“ so zu beeinflussen, dass sie sich unter verschiedenen Optionen für dieses eine Krankenhaus entscheiden. Dabei dürfen keinesfalls nur Patienten und Zuweiser als „Kunden“ gesehen werden. Ebenso sind aktuelle und potenzielle Mitarbeiter, aktuelle und potenzielle Kooperationspartner, Entscheidungsträger in der Politik, Aufsichtsräte, Shareholder, Sponsoren, Presse und andere Meinungsbildner, Kostenträger, aber auch Mitbewerber als Adressaten zu berücksichtigen.Der Wettbewerb entscheidet sich in den Köpfen und Herzen
Schließlich soll die Marke dazu führen, dass sich die Kunden ganz bewusst für ein Krankenhaus entscheiden, weil sie von dessen Leistungsfähigkeit in all ihren Facetten – der medizinischen Kompetenz, der Qualität und dem Service – überzeugt sind. Eine Marke kann sich aber auch nur auf einen Aspekt beziehen, wie zum Beispiel die menschlich gute Behandlung. Von diesem positiven Merkmal sollen die Kunden positiv auf andere Leistungsmerkmale schließen. Die Marke sollte daher so klar im Ausdruck sein, dass mit ihr möglichst alle oben genannten Adressaten erreicht werden. Das gewünschte Markenbild muss bei den Adressaten emotional verankert werden, wenn es nachhaltig seine Wirkung entfalten soll.
Prof. Dr. Jürgen Ennker und Dr. Detlef Pietrowski haben es treffend in dem Satz „Der Wettbewerb entscheidet sich in den Köpfen und Herzen der Kunden“ zusammengefasst. Ist eine Marke sehr positiv belegt, gewinnen Gesundheitsdienstleistungen, die unter dieser erbracht werden, einen emotionalen Mehrwert, der sich in der Nachfrage nach diesen Leistungen messen lässt.
Eine Marke sollte möglichst einzigartig sein. Dazu muss das Krankenhaus sich durch besondere kundenbezogene Merkmale von anderen Kliniken abgrenzen. Basis der Markenentwicklung ist die Entwicklung einer Vision, in der das Krankenhaus festlegt, mit welchen Eigenschaften es sich in seiner Region und darüber hinaus positionieren möchte. Das setzt Klarheit ob der eigenen Rolle voraus: Wofür möchte das Krankenhaus stehen, oder wofür steht es bereits? Was ist sein Profil, welche Ziele hat es, mit welchen Leistungen möchte es die Bedürfnisse seiner Kunden befriedigen, wie möchte es wahrgenommen werden?
Diese und weitere Fragen sind in einem „Selbstfindungsprozess“ mit selbstkritischer Analyse der aktuellen eigenen Situation, der Stellung im Wettbewerb und in der Öffentlichkeit zu beantworten. Darauf aufbauend, lassen sich eine Vision, strategische Ziele und Schritte zur Verwirklichung dieser Vision entwickeln. Hieraus kann dann die Markenvision abgeleitet werden.
Die Marke beinhaltet immer auch ein Markenversprechen. Im Rahmen der Analyse sowie der Markenentwicklung sind daher interne und externe Perspektiven zu berücksichtigen. Während die interne Perspektive die eigene Sicht der Marke aufzeigt, spiegelt die externe Perspektive das Image wider, das eine Marke in der Öffentlichkeit hat. Nur wenn zwischen beiden Perspektiven keine große Diskrepanz besteht, kann eine Marke erfolgreich positioniert werden. Toyota musste jüngst erleben, welche Folgen die Diskrepanz zwischen dem Markenversprechen und der von der Öffentlichkeit wahrgenommenen Realität haben kann. Jahrzehnte stand dieses Unternehmen für einen qualitativ ausgezeichneten Automobilbau und hatte eine Vorbildfunktion für andere Hersteller. Aktuell wird deutlich, dass Toyota insbesondere in den letzten Jahren sein Leistungsversprechen nicht mehr einhalten konnte und seither massiv an Vertrauen verliert.
Das Versprechen guter Qualität ist ebenso im Krankenhaus unverzichtbar und damit auch ein Leistungs- und ein Markenversprechen, das der Patient spüren muss. Die Beurteilung der Qualität der medizinischen Leistung ist für den Patienten schwierig. Daher wird er von der Qualität der Kommunikation und des Service Rückschlüsse auf die Qualität der medizinischen Leistung ziehen. Nur wenn er Kompetenz und Qualität „am eigenen Leib“ erfährt, wird er Vertrauen in die Leistung eines Krankenhauses gewinnen und sein positives Erleben auch nach außen tragen. Qualität gewinnt als Markenkennzeichen eines Krankenhauses aktuell ganz besonders an Bedeutung, da das Vertrauen in das deutsche Gesundheitssystem durch die negativ geprägten Diskussionen in den Medien zunehmend bröckelt.Qualität als führendes Markenelement
Die entwickelte Markenvision muss eindeutig und gut kommunizierbar sein. In der Vision angestrebte Ziele sind Bestandteil der Marke und müssen intensiv an die Mitarbeiter im Sinne eines Internal Branding kommuniziert werden. Mit diesem Begriff werden alle unternehmensinternen Maßnahmen beschrieben, die darauf zielen, die Mitarbeiter in den Prozess der Markenbildung einzubeziehen, für diese zu begeistern und damit letztendlich bei ihnen ein markenkonformes und die Marke unterstützendes Verhalten zu erreichen. Steht die Marke zum Beispiel für einen zugewandten Umgang mit dem Patienten und hohe Servicequalität, muss dies auch von allen Mitarbeitern – vom Pförtner bis zum Chefarzt – gelebt werden.
Vor allem in der Gesundheitsbranche ist Qualität die Grundlage für das Vertrauen in die Marke. Daher muss Qualität ein führendes Element einer Krankenhausmarke sein. Qualität wird zu einem immer gewichtigeren Wettbewerbsfaktor für Krankenhäuser. Der Qualitätsbegriff darf nicht auf die Beschreibung und Messung der Qualität medizinischer Kernleistungen wie die Durchführung der Operation oder Komplikationsraten reduziert werden. Die Erwartung, qualitativ hochwertig versorgt zu werden, ist eine Grunderwartung von Patienten, die auf keinen Fall enttäuscht werden darf. Sie kann zur Markenbildung beitragen, wird jedoch nur dann für das individuelle Krankenhaus eine das Haus positiv im Markt abgrenzende Bedeutung haben, wenn sich die Qualität von der Grunderwartung herausragend abhebt. Derzeit ist der umfassende Beweis für besonders herausragende medizinische Qualität für Krankenhäuser schwer zu führen und zu kommunizieren, da klare Kriterien und Vergleichswerte häufig fehlen. Mehrfach konnte jedoch beobachtet werden, dass mit einer negativen Diskussion über die Qualität eines Krankenhauses eine besonders wichtige Vertrauenssäule einbrach, was fatale Folgen hatte.
Da der Patient praktisch nicht in der Lage ist, die tatsächliche Qualität der Gesundheitsleistung zu beurteilen, wird die von ihm wahrgenommene Qualität stark vom „Drumherum“ beeinflusst, also den Leistungen, die von ihm und seinen Angehörigen direkt wahrgenommen werden und dadurch ein hohes Gewicht in der Gesamtbewertung der Qualität einnehmen. So kann zum Beispiel eine anspruchsvolle Operation glänzend verlaufen sein. Sie wird aber vom Patienten nicht als ein solcher Erfolg wahrgenommen, wenn sie innerhalb des Klinikaufenthalts dreimal verschoben werden musste. Der nüchtern gebliebene Patient, der erst am frühen Nachmittag erfahren hat, dass er doch nicht wie geplant an diesem Tag operiert wird, wird diesen Ablauf sicher nicht als Ausdruck hoher Qualität des ihn behandelnden Krankenhauses werten. Dabei ist es unerheblich, ob die Operation wegen eines Notfalls, Krankheit des entsprechenden Operateurs oder einfach nur wegen mangelhafter Organisation verschoben wurde. Qualität als Markenbestandteil sollte daher auch solche Kriterien einschließen. Der Qualitätsansatz muss so kommuniziert werden, dass die Adressaten nicht nur durch harte Qualitätskennzahlen über den Kopf erreicht werden, sondern durch geeignete Maßnahmen insbesondere emotional angesprochen werden. Dabei können Freundlichkeit und Patientenorientierung des Personals eine besondere Rolle spielen.Das Haus muss klären, was es will
Um Markenbildung zu betreiben, muss zunächst geklärt werden, wofür das Haus überhaupt stehen, wie es von außen gesehen werden möchte. Viele Fragen sind zu beantworten: Für welche Werte will das Haus stehen, welche Leistungen benötigen die Kunden, welche Leistungen soll das Haus anbieten, wie möchte das Haus von seinen Kunden wahrgenommen werden, müssen besondere bauliche und personelle Strukturen für die Umsetzung der gewünschten Markenstrategie vorgehalten werden?
Solche und andere Fragen sind zu stellen und zu beantworten, um einerseits die Markenvision für das Haus zu entwickeln und andererseits die dazu notwendige Strategie abzuleiten und umzusetzen. Als Teil einer Markenstrategie muss ein Plan zur Erreichung der Markenziele definiert werden. Um den Aufbau und eine Steigerung des Markenwertes zu erreichen, sind die globalen Markenziele auf konkrete operative Ziele und Maßnahmen herunterzubrechen.
Die interne und externe Kommunikation ist ein wichtiger Katalysator im Prozess der Markenbildung. Die Mitarbeiter müssen über die Ziele und die Umsetzungsschritte der Markenbildung informiert werden.
Häufig ist eine Veränderung der Unternehmenskultur notwendig, um neu definierten Markeninhalten zum Durchbruch zu verhelfen. Insbesondere der Serviceanspruch und vielfach schon die Tatsache, dass überhaupt ein Wettbewerb um Patienten ausgetragen werden muss, stellen neue Herausforderungen für Krankenhäuser und ihre Mitarbeiter dar. Mitarbeiter von Krankenhäusern, die sich aus der historischen Entwicklung heraus häufig vorrangig in einer abwartenden Versorgerrolle gesehen haben, sollen nun plötzlich aktiv auf „Kundenwünsche“ eingehen, um den „Kunden“ an das eigene Haus zu holen und zu binden. Dieser Paradigmenwechsel ist zwar bereits seit einigen Jahren im Gange, allerdings mit unterschiedlicher Dynamik und unterschiedlichen Resultaten in den verschiedenen Krankenhäusern.
Zur Minimierung von Kommunikationsproblemen sollten die aktuelle Situation des Krankenhauses, die Ziele der Markenbildung sowie die Ergebnisse in den einzelnen Umsetzungsstadien offengelegt werden. Diese Transparenz ermöglicht es allen Beteiligten, Argumente nachzuvollziehen und Erfolge, aber auch Misserfolge auf dem Weg der Markenausrichtung sachgerecht einzuordnen. Wenn die Mitarbeiter die Ziele nicht genau kennen oder keine gemeinsame Zielvorstellung haben, können sie die Ziele weder leben noch nach innen und außen kommunizieren.Führungskräfte und Mitarbeiter einbeziehen
Zur Markenbildung und Markenpflege gehört ein speziell darauf angelegtes Kommunikationskonzept. Dies besteht aus der schon genannten internen und externen Kommunikation. Als Medien eignen sich für die interne Kommunikation Mitarbeiterzeitschriften, Mitarbeiterversammlungen, Führungskräftetagungen oder regelmäßige Abteilungsleiterkonferenzen, um nur wenige Beispiele zu nennen. Dabei hat nach unseren Erfahrungen die Mitarbeiterzeitschrift eine ganz herausragende Bedeutung, da hiermit der größte Teil der Mitarbeiter erreicht werden kann. Unerlässlich erscheint uns die Einrichtung einer Kommunikationsabteilung, die sich einerseits um die interne Kommunikation, andererseits um die Öffentlichkeitsarbeit kümmert. Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit sind regelmäßige Pressemeldungen, Pressekonferenzen sowie Broschüren und redaktionelle Beilagen in Tages- und Wochenzeitungen mit Berichten über die Klinik und ihre Leistungen unter Berücksichtigung der Markenstrategie. Diese Beiträge sollen die Marke intern wie extern stärken.Die Mitarbeiter repräsentieren die Marke
Eine Marke wird häufig emotional wahrgenommen und baut auf Vertrauen: Vertrauen in die Leistung, Vertrauen in Kompetenz, Vertrauen in die Qualität, Vertrauen in den Service. Für ein Krankenhaus ist daher sein Ruf von herausragender Bedeutung. Dieser ist der wichtigste Bestandteil der Marke und wird im Wesentlichen durch die Mitarbeiter, deren Kompetenz und Leistungsfähigkeit, aber auch durch die Unternehmenskultur geprägt.
Eine exponierte Rolle kommt den Chefärzten zu. Der Chefarzt einer Abteilung repräsentiert nach außen die Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses sowie die Qualität der Leistung und ist damit für das Vertrauen in eine Marke ausschlaggebend. Der Chefarzt kann ebenso wie das Krankenhaus selbst zur Marke werden, wie bundesweit bekannte Persönlichkeiten aus der Medizin eindrucksvoll demonstrieren. Um Vertrauen in die dem Chefarzt zugeschriebenen Eigenschaften in der Öffentlichkeit zu schaffen, ist es hilfreich, wenn dieser neben den fachlich-medizinischen Qualitäten auch Vertrauenswürdigkeit und Kompetenz gegenüber Patienten, Zuweisern und der Öffentlichkeit ausstrahlt. Unter allen Umständen muss der Eindruck von Überheblichkeit vermieden werden. Verhält sich ein Chefarzt beispielsweise den Zuweisern gegenüber herablassend oder besserwisserisch, so ist dies kein positiver Beitrag zu einer Marke. Der Chefarzt steht auch als Garant für ein Team, welches das vom Kunden wahrgenommene Markenversprechen erfüllen wird. Zahlreiche Beispiele belegen, wie markenprägend der Ruf eines Chefarztes – im positiven wie im negativen Sinne – sein kann. Damit ergeben sich aus der Chefarztauswahl durch das Krankenhausmanagement ganz wesentliche Chancen und Risiken mit großem Einfluss auf die Marke.
Das Markenbild wird erheblich durch die Unternehmenskultur geprägt, die zunächst einmal von den Führungskräften vorbildhaft gelebt werden muss. Mitarbeiter passen sich in der Regel schnell an eine vorgelebte Führungskultur an. Zugleich sind Mitarbeiter wichtige Markenbotschafter. Dieser Zusammenhang wird häufig unterschätzt. Wir halten es daher für unverzichtbar, die Mitarbeiterschaft in die Entwicklung und Vorgabe einer Markenphilosophie durch die Geschäftsführung früh einzubeziehen, um ein gemeinsames Bild vom eigenen Krankenhaus als Marke zu entwickeln. Gelingt dies nicht, besteht das Risiko, dass das von der Geschäftsführung propagierte Markenversprechen nicht durch die Mitarbeiter eingelöst wird, was den Aufbau oder den Erhalt einer Marke nachhaltig beschädigte.
Die Mitarbeiter sind die wichtigsten primären Multiplikatoren für die Kommunikation der Philosophie eines Krankenhauses nach außen. Sie sind die primären Ansprechpartner für Patienten, Zuweiser und andere Adressaten. Hierin liegen Chancen und Risiken. Nur wenn den Mitarbeitern die Ziele des Krankenhauses bewusst sind, können sie diese vertreten und damit die Marke stärken. Wenn die Mitarbeiter nicht wissen, welche Philosophie sie nach außen vertreten sollen oder von der Philosophie ihres Hauses nicht überzeugt sind, besteht das große Risiko, dass sie nicht im Sinne des Hauses nach außen kommunizieren. Umfragen belegen, dass in vielen Einrichtungen des Gesundheitssystems, aber auch in Unternehmen anderer Sparten nur einem Teil der Mitarbeiter bekannt ist, welche spezifischen Ziele das eigene Unternehmen überhaupt verfolgt. Damit kann auch nur ein Teil der Mitarbeiter die Ziele nach außen vertreten oder auf Nachfragen kompetent Auskunft geben.Mitverantwortung schafft ein Wir-Gefühl
Da die Information durch Mitarbeiter unabhängig von ihrem Status im Krankenhaus insbesondere von ihren Verwandten und Bekannten als Information aus erster Hand angesehen wird, hat diese Kommunikation große Bedeutung für die Marke. Unverzichtbar ist darum die Entwicklung umfangreicher Maßnahmen, die einerseits dazu beitragen, die Mitarbeiter vom eigenen Haus zu überzeugen, andererseits die Mitarbeiter in die Lage versetzen, diese positive Überzeugung auch entsprechend nach außen zu kommunizieren. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Optimierung der internen Kommunikation mit dem Ziel, Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einzubinden, über alle wesentlichen Entscheidungen und Entscheidungshintergründe zu informieren und sie so intensiv wie möglich zu beteiligen. Durch die Übernahme von Mitverantwortung entstehen ein Wir-Gefühl und eine intensive Identifikation mit der Aufgabe und damit auch mit dem Unternehmen.
Anschrift des Verfassers:
Prof. Dr. Norbert Roeder
Vorstandsvorsitzender
Universitätsklinikum Münster
Domagkstraße 5
48149 Münsterf&w 2/2010, Seiten 148 bis 152
9. Forum Beschaffungsmanagement für Krankenhäuser
9. Forum Beschaffungsmanagement für Krankenhäuser
14. und 15. Juni 2010 im Aesculapium in Tuttlingen
Sehr geehrte Damen und Herren, liebe f&w-Leser,die Auswirkungen der Finanzkrise sind noch nicht vollständig überstanden. Fest steht aber, dass die Gesundheitswirtschaft mit ihrer Stabilität nicht unerheblich zur Krisenbewältigung beiträgt. Auch fünf Monate nach der Bundestagswahl sind die Weichenstellungen schwarz-gelber Gesundheitspolitik noch nicht vollständig absehbar. Nicht wenige Beteiligte aus dem Krankenhaussektor sehen aber eindeutig mehr Chancen als Risiken, weil der bislang vorherrschende Zentralismus möglicherweise eingedämmt wird und unternehmerische Freiräume entstehen. Vor diesem Hintergrund darf einmal mehr auf den bekannten amerikanischen „Management-Vordenker“ Peter F. Drucker verwiesen werden, der in einem seiner insgesamt 29 Bücher Krankenhäuser als die „vielleicht komplexeste unter den Wissensorganisationen“ bezeichnet hat. Auch – oder vielleicht gerade im Jahr 2010 – stehen Krankenhausmanagement und Materialwirtschaft daher vor spannenden Aufgaben. Vieles dreht sich dabei um den Engpass- und Erfolgsfaktor Personal, aber auch andere Themen wie Strategien, Finanzierung und Kundenorientierung bleiben im Fokus.
Die Veranstalter des 9. Forums Beschaffungsmanagement, f&w, die Aesculap Akademie und der Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre V der Universität Bayreuth, laden Sie daher für den 14. und 15. Juni nach Tuttlingen ein. Auch in diesem Jahr wollen wir Ihnen Anregungen aus Theorie und Praxis geben und zu einem aktiven Erfahrungsaustausch einladen. Sie erhalten Informationen aus erster Hand über aktuelle Perspektiven der Krankenhäuser in der Gesundheitswirtschaft sowie Praxiserfahrungen zu Personalmarketing, Prozessoptimierung, Strategisches Beschaffungsmanagement und Kosten-Nutzen-Bewertungen. Zudem bieten wir Ihnen in diesem Jahr eine Führung durch ein erfolgreiches Logistikzentrum und eine Podiumsdiskussion zum Dauerbrenner-Thema „Kosten- und Nutzen-Bewertung“.Wir freuen uns auf die Begegnung und den Dialog mit Ihnen in Tuttlingen.
Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann, Wissenschaftlicher Leiter
Felicitas Janßen, Geschäftsführerin, Aesculap Akademie GmbH
Uta Meurer, Geschäftsführerin, Bibliomed-Verlag,
Chefredakteurin f&w führen und wirtschaften im KrankenhausProgramm: Montag, 14. Juni 2010
12:30 Uhr Empfang
Ausgabe der Tagungsunterlagen, kleiner Imbiss13:00 Uhr Begrüßung und Einführung in das Thema
Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann,
Universität Bayreuth
Felicitas Janßen, Geschäftsführerin,
Aesculap Akademie GmbH13:10 Uhr „Personalmarketing“ – wie schaffe ich es, qualifiziertes Fachpersonal zu gewinnen und langfristig zu binden?
Personal-Entwicklungsmanagement – Vergleich20 Min.: Klinik:
Lothar Bruhn,
Personalleiter,
Westküstenklinikum Heide20 Min.: Industrie:
Dr. Peter Speck,
Geschäftsführer,
Festo Lernzentrum Saar GmbH,
EsslingenDiskussion
14:20 Uhr Führungsherausforderung in der Finanzkrise – Wandel im Gesundheitswesen
Dr. Hanns-Peter Knaebel,
Vorstandsvorsitzender
Aesculap AG, Tuttlingen14:50 Uhr Kaffeepause
15:15 Uhr „260 Tage – nach der Wahl“
Auswirkungen auf die Gesundheitspolitik
Joachim Schmitt,
Geschäftsführer,
BVMed,
Berlin16:00 Uhr Wirtschaftskrise/Finanzkrise
„Quo Vadis“ - Ein Blick hinter die Kulissen
Christine Novakovic,
Christine Novakovic Beratungs AG,
Zug/Schweiz16:45 Uhr Logistik – am Beispiel der Aesculap AG
Bernd Hermle,
Leitung Logistik,
Aesculap AG,
Tuttlingen17:00 Uhr Transfer und Kaffeepause in der Logistik
Besichtigung des Logistikzentrums
Sechs Gruppen à 20 Personen für die Führung/Dauer: eine Stunde19:00 Uhr Gemeinsames Abendessen im Aesculapium
mit Fußballübertragung ab 20:30 Uhr
Italien – ParaguayProgramm: Dienstag, 15. Juni 2010
09:00 Uhr Krankenhaus – Logistik in der Praxis
Robert Arnold,
Geschäftsführer,
clinic.log Logistik- und
Dienstleistungsgesellschaft mbH,
EchingMarion Vennedey,
Key Account Managerin,
Sana Einkaufsverbund,
Sana Kliniken AG,
IsmaningMichael Hoffmann,
Stellvertretender Geschäftsführer,
Hospital LogiServe GmbH,
Werder/Havel09:45 Uhr Prozessoptimierung in der Klinik – Best Practice Case
Zwei Erfahrungsberichte à 15 Minuten
Stefan Härtel,
Regional-Geschäftsführer,
Asklepios Orthopädische Klinik Hohwald,
Neustadt in SachsenIrmtraut Gürkan,
Kaufmännische Direktorin,
Universitätsklinikum Heidelberg10:15 Uhr Strategische Orientierung in komplexen Netzwerken am Beispiel des UKF
Frank Reichenbach,
Abteilungsleiter Materialwirtschaft,
Universitätsklinikum Freiburg10:45 Uhr Kaffeepause
11:15 Uhr Kosten-Nutzen-Bewertung
(Medizinische Notwendigkeit – ökonomischer Zwang)
Impulsreferat:
Konstruktives Leben im Sandwich:
Einkaufsmanagement zwischen Leitungsvorgaben und Anwenderwünschen (10–15 Min.)
Thomas Kapitza,
Geschäftsführer,
Base Health GmbH,
Münchenanschließend 8-Minuten-Statements aus Sicht:
• der Krankenkassen:
Hardy Müller,
Wissenschaftliches Institut der Techniker Krankenkasse für Nutzen und Effizienz im Gesundheitswesen,
Hamburg
• der Mediziner/Ärztlichen Direktoren:
Dr. Herta Ratayski,
Ärztliche Direktorin,
Helios Kliniken – Fachklinik für Orthopädie,
Bleicherode
• der Pflegedirektion:
Irene Maier,
Pflegedirektorin,
Universitätsklinikum Essen
• der Geschäftsführung:
Dr. Susann Breßlein,
Geschäftsführerin,
Klinikum SaarbrückenPodiumsdiskussion mit allen Beteiligten:
Leitung Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann, Bayreuth12:45 Uhr „Lust auf Leistung“
Prof. Felix von Cube,
Neckargemünd13:30 Uhr Resümee
Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann,
Bayreuth13:45 Uhr Ende der Veranstaltung
Ausgabe der ZertifikateTeilnahmegebühr pro Teilnehmer:
- f&w-Abonnenten 210 Euro (inkl. MwSt.)
- Krankenhausmitarbeiter 265 Euro (inkl. MwSt.)
- Teilnehmer aus der Industrie 465 Euro (inkl. MwSt.)
- f&w-Abonnenten aus der Industrie 410 Euro (inkl. MwSt.)In der Gebühr sind enthalten: Seminarunterlagen, Speisen, Erfrischungen und das Abendprogramm.
Zimmerreservierung:
Zusammen mit der Anmeldebestätigung erhalten Sie Informationen zum Hotel, in dem wir unverbindlich ein Zimmerkontingent reserviert haben.
Die Buchung erfolgt jedoch durch und auf Kosten der Teilnehmer; bitte nehmen Sie daher die Buchung spätestens 3 Wochen vor Kursbeginn direkt im Hotel vor. Unter Berufung auf diese Veranstaltung erhalten Sie die für unsere Teilnehmer ausgehandelten Sonderkonditionen.Veranstaltungsort:
Aesculapium, Am Aesculap-Platz, 78532 Tuttlingen,
Tel.: +49 74 61/95-2001, Fax: +49 74 61/95-20 50
www.aesculap-akademie.de
Anfahrtsplan im Internet unter www.aesculap-akademie.de
Informationen:
AESCULAP AKADEMIE GmbH,
Heike Rudolph, Am Aesculap-Platz, 78532 Tuttlingen,
Tel.: +49 74 61/95-27 77, Fax: +49 74 61/95-20 50
heike.rudolph@aesculap-akademie.de
www.aesculap-akademie.de
Sonntag, 16. Mai 2010
Qualitätswerte einzelner Kliniken
Qualitätsergebnissen der IQM-Kliniken (IQM Indikatoren 2009):
Bundeswehrkrankenhaus Berlin
- BG-Kliniken
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Joh.KH, Evang.Klinikum Duisburg
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Universitätsklinikum Aachen Universitätsklinikum Dresden
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Mittwoch, 12. Mai 2010
Praxisseminar "Erlösoptimierung im Zeitalter der DRG‘s"
Praxisseminar "Erlösoptimierung im Zeitalter der DRG’s" einladen.
Am 8. Juni 2010 von 9:00 – 17:00 Uhr in
P.E.G. - Die Akademie, München statt.
Sonderpreis für P.E.G.-Mitglieder
EURO 69,-- zzgl. USt.
Das Praxisseminar beinhaltet folgende Vorträge:
- Intelligente Beschaffungslösungen als Beitrag zur Erlösoptimierung
- Einweiser- und Patientenbindung als Treiber für Erlössteigerung und Sicherung
- Einweisermanagement in der Praxis
- Klinikmarketing: Vom Kosten- zum Erlöstreiber!?
- SemiChecker PLUS – optimiert die Abrechnung, steigert Ihre Liquidität
- Podiumsdiskussion
Mehr Informationen erhalten Sie anbei und unter:
Anmeldung online:
Zentraleinkauf, Medizintechnik und Logistik - Oberschwabenklinik
Zentraleinkauf, Medizintechnik und Logistik
Der Zentraleinkauf der Oberschwabenklinik ist unterteilt in die Einkaufsabteilung für Verbrauchsartikel inklusive der Organisation der Lagerhaltung mit Sitz im Krankenhaus St. Elisabeth in Ravensburg sowie die Einkaufsabteilung für Investitionen, Gerätebewirtschaftung und Logistik mit Sitz im Krankenhaus Wangen im Allgäu.
Im Krankenhaus St. Elisabeth gibt es ein Zentrallager für Verbrauchsartikel. Die Krankenhäuser Wangen, Leutkirch, Isny und Bad Waldsee sowie des Heilig-Geist-Spitals werden von diesem aus aus beliefert. In den meisten Krankenhäusern ist ein sogenanntes Modulsystem vorhanden, das je nach Erfordernis in regelmäßigem Rhythmus mit Verbrauchsartikeln bestückt wird. Die Belieferung der Stationen erfolgt durch Versorgungsassistenten.
Jährlich tätigt der Zentraleinkauf ca. 25.000 Bestellungen für alle Abteilungen und Bereiche der Oberschwaben Klinik. Die erforderlichen Artikel werden rechtzeitig, in der geeigneten Qualität, in der richtigen Menge und zu möglichst geringen Kosten den Bedarfsstellen zur Verfügung gestellt.
Zu den Hauptaufgaben des Zentraleinkaufs gehören:
- Regelmäßige Versorgung der Verbrauchsstellen mit Medicalprodukten und sonstigen Verbrauchsartikeln sowie Dienstleistungen
- Organisation der Warenannahmen, der Lagerhaltung in den Zentrallagern und der hausinternen Verteilung der Verbrauchs- und Investitionsgüter
- Vorbereitung und Einberufung einer Medicalproduktekommission
- Aktive Mitarbeit in einer Einkaufskooperation
- Ausschreibung und Abschluss von Rahmenvereinbarungen
- Beschaffung von Investitionsgütern aller Art (Medizingeräte, Technische Geräte etc.)
- Beauftragung von Instandhaltungen, Sanierungen, Reparaturen, Wartungen
- Rechnungsprüfung, Rechnungsverbuchung und Zahlungsanweisung
Die Abteilung der Medizintechnik einschließlich der Gerätebewirtschaftung ist dem Zentraleinkauf zugeordnet. Die vier Medizintechniker betreuen und verwalten für das gesamte Klinikum ca. 6.000 Medizingeräte und überwachen die Einhaltung des Medizinproduktegesetz. Viele Wartungen und Reparaturen an den Medizingeräten werden von diesen Mitarbeitern selbst durchgeführt.
Für den Bereich zentrales Logistikmanagement ist ein Mitarbeiter zuständig. Der Aufgabenbereich erstreckt sich von der konzeptionellen Logistik der OSK, Logistik-Controlling über die Koordination bis zur Verbesserung der internen Logistikabläufe. Hierzu zählen unter anderem der Fuhrpark, interne sowie externe Kurier- Transportdienste zur sicheren Versorgung der Abteilungen und Bereiche sowie die Prozesskette der Patientenlogistik (Hol- und Bringedienst) mit den Vernetzungen zu den Versorgungsbereichen.
Oberschwabenklinik Ravensburg -Beschluss des Kreistages
I. Festsetzung der Ziele des Landkreises Ravensburg als Gesellschafter
Oberziel:
Wohnortnahe, medizinisch notwendige Versorgung zu wirtschaftlich tragbaren Bedingungen
Zieldefinition:
Wohnortnah: Erreichbarkeit eines Krankenhauses innerhalb einer zumutbaren Zeit oder innerhalb einer zumutbaren Entfernung
Medizinisch notwendige Versorgung:
Sichergestellte Notarzt- und Notfallversorgung
Einhaltung der medizinischen Richtlinien
Beachtung der Mindestmengenregelungen
Wirtschaftlich tragbare Bedingungen:
Der laufende Betrieb der Oberschwabenklinik wird mit einem positiven Betriebsergebnis geführt.
Darüber hinaus erwirtschaftet die Oberschwabenklinik im laufenden Betrieb die notwendigen Investitionen in die Geräteausstattung einschließlich der baubedingten Beschaffungen und Innovationen sowie einen eigenen Beitrag zur Finanzierung der notwendigen Investitionen in die Gebäude.
Mittelfristig wird für OSK und IKP zusammen (konsolidiert) ein ausgeglichenes Betriebsergebnis angestrebt.
II. Auftrag an die Oberschwabenklinik
Der Gesellschafter erwartet von der Oberschwabenklinik bis zum 30.06.2010 die Vorlage eines belastbaren Konzepts zur Erreichung der Ziele und die weitere Entwicklung der Standorte Isny und Leutkirch. Dieses Konzept soll den Weg zur Zusammenführung der drei Betriebsstätten Isny, Leutkirch und Wangen zum Klinikum Allgäu aufzeigen. Dabei soll insbesondere dargelegt werden, wie
das bisherige Leistungsangebot künftig auf die Betriebsstätten aufgeteilt werden soll,
wie die organisatorische Einheit herbeigeführt werden kann und welche rechtliche Rahmenbedingungen dafür in Frage kommen und
dabei die drei Betriebsstätten gemeinsam zu einem ausgeglichenen Betriebsergebnis kommen und es halten können.
Weiterhin soll dieses Konzept auch die Möglichkeit der Einrichtung von KV-Notfallpraxen der niedergelassenen Ärzte an allen Standorten der Oberschwabenklinik aufzeigen.
III. Zukunftsentwicklung an Standorten St. Elisabeth, Wangen und Heilig-Geist Spital
3.1 Standort St. Elisabeth
Die Zielplanung für das Krankenhaus St. Elisabeth wird dahingehend geändert, dass die künftige Bettenzahl am Krankenhaus St. Elisabeth während und nach der Bauphase auf 540 Betten festgesetzt wird.
3.2 Standort Wangen
Der Standort Wangen soll als Haus der Regelversorgung erhalten bleiben und in seiner Zukunftsfähigkeit gestärkt werden. Dabei wird die künftige Bettenzahl des Krankenhauses Wangen an den künftigen Bedarf angepasst. Die Verwaltung wird beauftragt, mit dem Zentrum für Psychiatrie Südwürttemberg eine Vereinbarung über einen Neubau auf dem Krankenhausgelände vorzubereiten.
3.3 Standort Heilig-Geist-Spital
Die Verwaltung wird beauftragt, zusammen mit der OSK und der Stadt Ravensburg als Gesellschafter eine einvernehmliche Lösung für den Abmangel und die zukünftige räumliche Anbindung der Geriatrischen Rehabilitation im Heilig-Geist-Spital in Ravensburg zu suchen.
Keine Mehrheit erhielt ein alternativer Beschlussvorschlag der Freien Wähler (FWV). Die FWV hatte vorgeschlagen, unter Ziffer II. „Auftrag an die Oberschwabenklinik“ nur zu beschließen: „Der Gesellschafter erwartet von der Oberschwabenklinik bis zum 30.06.2010 die Vorlage eines belastbaren Konzepts zur Erreichung der Ziele.“ Unter Ziffer III. sollten die Punkte 3.2) und 3.3) entfallen.
(Erschienen: 11.05.2010 18:55)
Quelle: http://www.schwaebische.de/lokales/leutkirch-isny-bad-wurzach/leutkirch_artikel,-Beschluss-des-Kreistages-_arid,4097218.html
Freitag, 7. Mai 2010
Krankenhausmanagement: Strategien, Konzepte, Methoden: Amazon.de: Jörg F. Debatin, Axel Ekkernkamp, Barbara Schulte: Bücher
Das Krankenhaus und seine Eigentümer, u.a. Rechtsformen und Krankenhausträger; Kommunale Träger, Universitäre Träger;
Das Krankenhaus und seine Strategie, u.a. Strategische Ausrichtung, Produktdefinition, Strategieberatung, Auswahl eines Beraters, Krankenhaus in (neuen) Versorgungskonstellationen, Internationale Ausrichtung, Patientenversorgung in transsektoraler Vernetzung;
Das Krankenhaus und seine Mitarbeiter u.a. Personalmanagement, Mitarbeiterorientierte Personalpolitik, Personalmarketing, Ältere Mitarbeiter, Führung im Krankenhaus;
Das Krankenhaus und seine Kunden, u.a. Zu-/Ein-/Überweiser-Management, Patientenbindung, Bedürfnisse von (potenziellen) Patienten, Service in der Pflege, Patientenzufriedenheit als Wettbewerbsvorteil, Chancen für Krankenhäuser außerhalb von DRG;
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